之前遇到过一个老板，总喜欢给我传达一个工作中的金科玉律，那就是“老板永远是对的”。这句话从某种程度上是可以理解的，老板肯定不喜欢一个经常和自己持对立意见、还喜欢顶撞的下属，毕竟，像唐太宗李世民和魏征那样的，一个提意见、一个接受意见的上下级关系在我们的社会中是非常少见的。况且，严格按照老板的指令做事，这是管理职能体系决定的。而且如果老板的意见正确，那么严格执行就会出现老板和员工双赢的局面；如果意见错误，也不会得罪老板。所以，从个人发展上看，这的确是一个合适的做法。
但是，“老板永远是对的”，最大的问题在于，如果一个人明明知道老板这样做会给
折弯机公司带来巨大的损失，或者根本无法成功只是浪费资源，而选择不发表反对意见而坚持执行的话，那么公司的利益已经被忽略掉了；我们所考虑的只是人和人之间的复杂关系，是自身的生存之道。老板不是神，不是万能的，所以总是有错的时候，当他出现错误又没有人敢于指出的时候，老板则可能面临危险的局面。
对于折弯机工厂来说，老板错误的决定最坏能导致两个局面：一个是工厂倒闭，这种例子比比皆是。老爸辛辛苦苦打下的江山，交给一个不懂经营的儿子或者孙子，公司越来越糟，最后只能关门大吉。另一个是给员工或者顾客造成生命危害，最典型的案例莫过于三鹿奶粉事件。然而，当一个员工明知道这样会走向覆灭的时候，该做什么样的选择呢？执行老板的指令，还是提出反对意见，或者“将在外，君命有所不受”。其实所有的这些问题，都没有一个万能的通用解决方法，而应该就事论事，找出合适应对的策略，盲目的反抗和顺从都是不正确的。
折弯机企业老板指令的错误类型大致有三种。
第一种，大跃进。工厂管理层的工作目标往往是根据市场来制定的，比如每年要节约3000万人民币的运营成本，老板的出发点不是他已经看到了有3000万的成本节约机会，而是市场竞争的压力逼迫他不得不做出这样的决定，因为只有这样，才能让折弯机公司的股东赚钱。目标很美好，但对于执行的员工来说，很多时候就成了大跃进．o当你发现，成本节约只有1000万人民币的实现可能性，那么这种情况下，该怎么办？不要直接告诉老板目标实现不了，因为他不想听到这些；但是你不告诉他，将来目标实现不了，执行者会有帮老板背黑锅的风险，老板会说，其实计划是很好的，只是我们的执行不太得力，导致没有实现，一句话，就把责任推给下属，是下属能力不够。实际上，正确的应对策略，还是要努力地去实现老板的跃进式目标。在这个实现目标的过程中，你会发现很多机会也许是你当初没有看到的，也就说，成本节约的机会可能不止当初你估计的1000万人民币，很有可能是2500万人民币，但是实现起来仍然是有难度的。怎么办？把困难找出来，把问题告诉给老板，比如我们要实现节约材料的目标，那么我们要购置全新的设备，需要投资500万，同时需要有非常专业的技术人员进行研发和探索，这个需要人，没有人能不能招聘？改造设备需要生产线的配合，会有很多停产的时间，生产能不能接受？折弯机企业老板你要帮我搞定。你要让我提升质量，那么我们需要更有效的监控仪器，也需要钱，老板你要批我的申请。有一大堆困难，如果这些困难老板没有给你解决，那么就意味着不能实现目标，那就不是员工的问题，反而老板没有给够资源。在这个过程中，员工没有提出过任何反对老板的意见，反而是很努力地在执行老板的意图，只是把困难提出来了，老板自己也会反省他的目标，对于工厂的更高级的管理层，他也有了可以去解释的理由。
第二种，认死理。所谓的认死理就是认定一个错误的东西，咬定青山不放松。有时候很简单的道理老板他悟不穿，固执己见，让员工很受伤，不知道该怎么办好。反对他，他很固执；顺从他，这事根本就完成不了。折弯机企业老板认死理，很多时候是在不懂装懂瞎指挥，比如老板认定某种产品的不良就是因为原材料有问题，必须让采购找供应商解决。这种情况下，谁站出来反对，谁就是找骂，老板都说了让你去找供应商解决问题，你为什么还要狡辩？这个时候，需要来从侧面反驳老板。我就遇到过这种情况，折弯机企业老板坚持认为本地的供应商提供的用于保护产品的汽泡纸没有以前使用的日本产的质量好，所以保护不了产品，因此老板要求我去监督和促进供应商进行改进，使本地的汽泡纸达到日本汽泡纸的水平，否则他就会要求采购更换供应商。供应商也很郁闷啊，我们已经加高标准了，还能怎么做才能达到你们老板的要求嘛？我最后的做法，对日本汽泡纸和本地汽泡纸做测试，得到几项数据。从数据上来看，日本汽泡纸比本地汽泡纸更容易破损，能承受的冲击要小一些。实际上，即便日本的汽泡纸在各项指标上都比本地的好，也不等于我们就需要更换汽泡纸，因为整个产品的包装不能完全保证产品在受到强烈冲击后不受损伤。事情的最后，我把检验报告发给了老板，数据能说明一切，那么关于要供应商改进的这个行动就被老板自己不了了之了。虽然他自己不想承认错误，但是我也没有站出来指出他的错误，只是从侧面告诉老板他错了。
第三种，有猫贰。有些错误的东西错得很离谱，但是折弯机企业老板却认可那是对的，让人觉得不可思议。其实很多时候，不是老板不懂科学，而是这里面有深层次的原因。比如某两种封带，明明从实际试用效果来看，A比B好，但是老板坚持用B。在这种情况下，急于讲道理反驳老板，是有风险的。我们做最坏的打算：折弯机企业老板也许吃回扣了，你的反对意见会让他很难受，明知是错还死不悔改，那里面一定有猫腻。
刚刚前面提到的汽泡纸，其实衍生出来了新的问题。我告诉老板，以我们现有的包装方法，产品承受不了高强度的冲击，比如单箱产品从汽车车厢上跌落下来，那肯定会产生不良的。老板像是发现了金矿一样，认为包装方法的问题就是最重要的原因。实际上，问题的根源不在于包装，而在于
剪板机产品本身，通过后来的实验证明，导板倾斜这种不良是因为导板卡入塑壳的角度太大，这是设计问题，我们花了太多时间去改包装，效果都不好。后来，我准备了一份很详细的资料，翌面包含了各种包装方法的试验结果以及改动导板角度后的结果，其实结论已经粳明显，产品设计有缺陷。但是报告一出，石沉大海，我猜测原因是这个老板曾经是设计部门的头头，如果承认了这个问题，就代表这样一个明显的设计缺陷，作为设计专业的他居然没有看到，说明整个工厂在这个问题上浪费了太多的钱和时间，他不愿意说，公司更高层的老板也不愿意把这个消息告诉总部。所以后来的发展不出意料，这个老板仍然坚称要改包装，只是声音明显弱了，同时要求设计部门改导板了，但是在报告里这个问题被一笔带过，主要篇幅还在包装上。虽然这个结局让人觉得郁闷，但是对于产品来说，总是好的，老板的错误方向已经被他自己纠正，而他的面子和公司的面子并没有因此受到太大损伤；对于我来这种局面也许是最和谐的一种。
但是针对那种有着金钱交易的问题，就比较麻烦了。作为执行者并不清楚上司私下和供应商的交易，也拿不出证据，所有的一切都是猜测，所以对此不能妄加评价，需要非常谨慎。一般情况下，只能拿出数据来证明，有时候数据也不能让上司改变主意，就只能另辟蹊径了。保留检测数据以待他日可以使用，并静待时机，伺机通过其他部门将问题扩大化，让更高层的人知道此事，到时候就不是你说东西不行了，而是上司自己都会采取措施纠正了。比如前面提到的封带问题，实际生产中用了质量不稳定的B型封带，导致有时生产拉力测试一直达不到标准的要求，设备人员在现场大汗淋漓地调机器，迟迟调不出来。这个时候，肯定会有人来找当初选择B型封带的你，你是在上司授意下同意使用这种差质量的封带的，其实也是有苦说不出。在这个时候，你就有最好的机会，跟设备人员沟通，让他们能修多久就修多久，反正把拉力测试通过才能生产，时间一长，生产经理受不了，折弯机品质部门也受不了，问题就会被搞大，让他们把问题暴露出来，比你自己去说安全得多，问题也可解决。
